Projektien prosessit

February 22, 2016

 

Sujuvat prosessit ovat yhä kiihtyvämmällä tahdilla monipuolistuvassa mediamaailmassa entistä tärkeämpiä. Kyse ei kuitenkaan ole siitä, ettei prosessin keskellä saisi pitää taukoja, istua rauhassa lounaalla ja katsoa työpäivän aikana hetken ulos ikkunasta. Saa kirjaakin lukea ja jopa haaveilla. Tärkeää on päästä eroon sähläyksestä.

 

Varsin helposti asiantuntijatyö on pelkkää yllättävien tulipalojen sammuttamista, sähköpostiviesteihin milloin missäkin satunnaisessa järjestyksessä vastaamista ja pienen sälän miettimistä pohtimatta juurikaan, onko tekeillä oleva tehtävä itse asiassa ollenkaan olennainen ja oliko sitä tarkoitus tehdä. Työtä on ehkä vaiheistettu ja vaiheille on voitu asettaa jonkinlaisia deadlineja, mutta prosessi voi jäädä jumiin erilaisiin pullonkauloihin, eivätkä deadlinet pidä. Joku toinen tehtävä onkin vaatinut enemmän aikaa tai mennyt ohi prioriteettilistalla. Tarvittavaa tietoa ei ehkä ole tullut ajoissa tai sitä on odotettu väärästä paikasta. Ehkä kapasiteetti työn tekemiseen ei vain yksinkertaisesti riitä.

 

Ylessä on muutaman viime vuoden aikana otettu eri yksiköissä käyttöön jo 1970-luvulla Toyotan tehtaalla kehitettyä ja 1980-luvulla MIT:ssä Lean-nimen saanutta prosessimallia. Kyse on työn vaiheistamisesta ja sen näkyväksi tekemisestä. Lean karsii säätöä ja purkaa jumeja.

 

”Leanissa tärkeää on aloittaa lopettaminen ja lopettaa aloittaminen”, sanoo Yle Tuotannot -yksikön HR-partneri Heikki Lammi. ”Lean-prosessissa pyritään tekemään yhtä asiaa kerrallaan eikä lähdetä summamutikassa säätämään jokaista pientä tehtävää”, hän sanoo.

Lammi antaa arvon myös tauoille prosessien välissä. Niiden aikana kehittyy käsitys siitä, kuinka olennainen seuraava tehtävä, tilaus tai projekti on ja millä tavalla sitä kannattaa viedä eteenpäin.

 
Selkeyttä työnjakoon

 

Myös sillä, mitä kautta tehtävä on tekijälle tullut, on lean-prosessimallissa olennaista. Sekä tekijän että organisaation kannalta on hyvä sopia, kuka nakittaa ketäkin ja mitä kanavaa pitkin. Kun tehtävä menee valmisteluun ja tuotantoon, pullonkauloja on osattu siivota ja prosessista tulee sujuva ja vauhdikas. Silloin yksinkertaisesti tiedetään, mitä ollaan tekemässä, kenelle, miten, milloin ja kenen kanssa. Tehtävien ja kysymysten pallottelu ihmiseltä ja luukulta toiselle vähenee.  Valmiin projektin jälkeen on taas hetki aikaa ajatella seuraavaa.

 

“Projektin tilaus ja sen briiffaus on käytävä aluksi erittäin tarkkaan läpi. Sen pohjalta projektiin voidaan valita tiimikokoonpano, jolla se saadaan parhaalla mahdollisella tavalla tehdyksi”, kertoo Ylen grafiikkaosaston esimies Pauliina Leino. Hänen tiiminsä on yhdistänyt lean-ajattelua ja Scrum-viitekehystä projektinhallinnassa sekä tiimin roolien ja vastuiden määrittelyssä.

 

“Kun olimme käyttäneet lean-prosessimallia muutaman kuukauden ajan, suurin osa työntekijöistämme sanoi, että me ei haluta tehdä enää yhtään työtä yksin. Lean-systeemi antaa graafikoille tilaa ajatella projektin mahdollisuuksia entistä luovemmin. Kun tiimissä on riittävä määrä erityisosaamista, jokainen voi ideoida sellaisiakin vaihtoehtoja, joita ei yksin pystyisi tekemään.”

 

“Tiimit saavat jakaa työt keskenään ja toimintatapa on osoittautunut hyväksi. Ihmiset kunnioittavat ja arvostavat toistensa osaamista ja pystyvät auttamaan toisiaan. Parasta on se, että jokainen pääsee kehittämään omaa erityisosaamistaan. Kaikkien ei tarvitse yrittää ottaa aivan kaikkia softia haltuun. Tekninen kehitys ei saa olla luovuuden vastakohta”, Leino kertoo.

 
Työt taululle

 

Ylen grafiikkaosasto otti projektinhallintaa varten käyttöönsä lean-järjestelmän työkalupakkiin kuuluvan kanban-taulun, johon merkitään jokaisen tiimin jäsenen tai tietyn projektin tehtävät post it -lapuilla.

 

Kanban-taulun ensimmäiseen sarakkeeseen kerätään ideat, aihiot ja pyynnöt, joista seuraavaan sarakkeeseen laitetaan tuotantoon tai varsinaiseen työprosessiin valitut. Kukin niistä menee sitten ajallaan valmisteluun (work in progress) ja sitten päätyy Valmiit-sarakkeeseen. Kun työ etenee seuraavaan vaiheeseen, lappu siirtyy taululla eteenpäin.

 

“Jos jokin lappu jää pitkäksi aikaa paikoilleen taululla, voidaan siitä keskustella yhdessä tiimin kanssa ja miettiä ratkaisu siihen, miksi työ ei etene”, Pauliina Leino kertoo.

 

Tiimin yhteiseltä kanban-taululta näkee, millainen työkuorma tiimin jäsenillä on ja kenen on mahdollista ottaa uusia asioita tehtäväkseen. Work In Progress -vaiheeseen ei mahdu kuin rajallinen määrä tehtäviä.

 

Kun taululta näkee suoraan, kuka menee missäkin, ei tarvitse miettiä kunkin kanssa erikseen, tehdäänkö jotakin työtä vai ei ja miten se nyt pitäisi tehdä. Yhdessä voidaan varmistaa, onko tehtävä tiimin palvelulupauksen mukainen vai kuuluisiko se kenties oikeasti ihan johonkin muuhun osoitteeseen. Lean opettaa myös sanomaan ei - mihin myös asiakas on varsin tyytyväinen. Asiakkaalle ei luvata liikoja, vaan vapautetaan hänet etsimään toinen luukku - tai odottamaan vuoroaan ajankohtaan, joka tiedetään etukäteen.

 
Vuoropuhelua tilaajan kanssa

 

“Me pidämme nyt entistä tiiviimmin ja järjestelmällisemmin yhteyttä tilaajaan. Tilaaja valtuuttaa hyväksyjäksi yhden henkilön, joka käy ennalta sovitun aikataulun mukaan katsomassa, mitä on tulossa. Aikaisemmin töitämme saattoi käydä katsomassa viisikin eri ihmistä ja jokaisella oli oma mielipiteensä asiaan. Lopputuloksesta tuli silloin monen eri näkemyksen kompromissi, joka ei nostanut visuaalista laatua", Pauliina Leino kertoo.

 

“Grafiikkaosaston prosessin kulku on toki kytköksissä tilaajan omaan tuotantoprosessiin. Tuotantoputki on usein pirstoutunut ja graafikkoa tarvitaan eri vaiheissa tuota putkea. Meihin vaikuttaa moni taho, sillä kuvasuunnittelun, lavastuksen, leikkauksen, värimäärittelyn ja promokuvausten aikataulut pitäisi myös kulkea suurin piirtein sovitusti. Joskus näistä muodostuu meille pullonkauloja”, Leino kertoo.

 

Sari Torkkola kertoo kirjassaan Lean asiantuntijatyön johtamisessa, että suurin syy prosessin virtauksen hidastumiseen ovat keskeytykset. Niitä tulee, kun toinen asiantuntija kysyy toiselta lisätietoa ja tekeillä olevaa tehtävää pitää vaihtaa. Asiantuntijat pitävät usein hyvänä, että sähköposteihin ja muihin kyselyihin vastataan heti. Työn virtauksen kannalta olisi kuitenkin tärkeää voida perustellusti priorisoida kyselyt, joihin vastaa ja missä ajassa. Kuhunkin tehtävään pitää myös voida paneutua siten, ettei sitä ole pakko antaa eteenpäin puutteellisin ja virheellisin tiedoin.

 
Esimies johtaa oppimista

 

Esimiehellä on keskeinen rooli lean-prosessin onnistumisessa. Esimiehen - ja sitä kautta tiimin - on tiedettävä, mitä työtä tiimi tekee ja mistä pyynnöt tiimiin tulevat. On tiedettävä lukumääräisesti, kuinka monta työpyyntöä tiimiin tulee päivittäin ja kuinka monta tiimissä valmistuu päivässä. Työkuormaa voi tasoittaa kysynnän tahdin avulla. Leanissa suositellaan tehtävien tekemistä first-in-first-out -järjestystä. Helposti tämä järjestys kuitenkin sekoittuu.

Leanin idea on pyrkiä poistamaan työstä vaihtelua, ylikuormittumista ja hukkaa.

 

Asiantuntijatyössä epätasapaino tarkoittaa esimerkiksi työkuorman vaihtelua, tiedon epätarkoituksenmukaista siirtelyä paikasta toiseen tai turhaa raportointia, virheitä ja uudelleen tekemistä. Nämä kaikki tuottavat hukkaa prosessissa. Kun työ on etukäteen priorisoitu ja sen läpimeno suunniteltu, yksittäisten tehtävien aikataulutus ja säätö kesken prosessin vähenee. Niiden rytmi on jo mietitty.

 

Patrian tietohallintojohtajana toimiva Sari Torkkola on omassa johtamistyössään nähnyt leanin hyväksi prosessimalliksi myös työhyvinvoinnin ja työturvallisuuden kannalta. ”Esimiehenä en halua joutua tilanteeseen, jossa joku tulee kertomaan, että haluaa irtisanoutua, koska ei enää keksi mitään keinoa uupumuksen taltuttamiseen”, hän kertoo kirjassaan.

 

Lean-prosessin johtaminen on jatkuvaa oppimista, ei auditointia ja arvostelua. Lean pohjautuu vahvasti visualisoinnille, jolloin kaikki yhteistä taulua katsovat tiimin jäsenet voivat katsoa samaan suuntaan, kohti yhteistä työtä. Onnistuakseen lean vaatii aidon arvostuksen osoittamista toisille ja kykyä hyväksyä myös epämiellyttävä totuus lamaantumatta valittamisen ja syyttelyn tasolle. Optimismi, lupausten pitäminen, sitoutuminen ja yhteisten etujen ajaminen synnyttävät innostusta ja luottamusta. Kun roolit, vastuut ja valta on selkeytetty, energia vapautuu luovaan ja tehokkaaseen tekemiseen.

 

Kuva: Pauliina Leino

 

Lue lisää:

Lean asiantuntijatyön johtamisessa (Sari Torkkola, 2015)
Tätä on lean: ratkaisu tehokkuusparadoksiin (Niklas Modig, 2013)

 

Six Sigma: Leanin historiaa

The Kanban Way

 

Trelloon tehtyjä demoja kanban-taulusta:
https://trello.com/b/XFZqL84W/demo-kanban-board
https://trello.com/b/cPlxd0Eb/demo-introduction-board

 

Tämä teksti on alunperin julkaistu Metropolia Ammattikorkeakoulun Median maailma -blogissa 9.2.2016.

Please reload

Asiasanat

© 2023 by The Book Lover. Proudly created with Wix.com

  • Black Facebook Icon
  • Black Twitter Icon
  • Black Instagram Icon